Primeiramente é importante explicar o que significa a sigla S&OP – Sales and Operations Planning, traduzindo: vendas e planejamento das operações.
Mito: “S&OP é simplesmente uma revisão mensal de dados históricos”.
Muitas empresas gastam tanto tempo corrigindo, manipulando, agrupando e construindo visões de dados históricos porque ficam sem tempo no processo mensal de S&OP para realizar muito mais do que criar gráficos históricos e uma previsão estatística simples. Alguns esforços da S&OP gastam mais de 60% do tempo de ciclo disponível, apenas obtendo dados prontos para análise. Grande parte do tempo restante é gasto criando relatórios executivos mensais deixando pouco tempo para análise.
Um processo S&OP de baixo funcionamento fornece ao gerenciamento executivo um painel de desempenho mensal que não está disponível em outros lugares devido a processos desconexos e sistemas desconectados. Com tanto tempo gasto no passado, há pouco tempo disponível para analisar as projeções de demanda futura e ainda menos compreender a capacidade disponível para atender a essas projeções.
Os processos S&OP que são suportados apenas por ferramentas, como planilhas, e-mail e power point, têm pouca ou nenhuma capacidade para realizar a análise crítica de cenários ou determinar um plano ótimo do ponto de vista do cliente, financeiro ou volume (balanceamento). A reunião executiva da S&OP torna-se uma tediosa revisão da informação que pode resultar em desinteresse por parte de executivos para não participarem da reunião. Eventualmente, a reunião executiva da S&OP é interrompida e o processo fica paralisado e perde credibilidade.
Realidade: S&OP deve se concentrar no futuro.
Embora os dados históricos desempenhem um papel no estabelecimento de projeções para um horizonte de planejamento contínuo de mais de 12 meses, o processo de S&OP deve ser capaz de discernir se os planos futuros atenderão às necessidades financeiras e ao mesmo tempo oferecerem um nível competitivo de atendimento ao cliente. Este processo deve ser conduzido por números que são um resultado de fatos históricos e pressupostos informados.
As empresas com capacidades S&OP mais maduras têm um foco maior na avaliação de vários modelos de negócios ou cenários de “o que se passa”. Identificando e comparando os efeitos das decisões através de indicadores-chave de desempenho (KPIs, Key Performance Indicators), os executivos com visão de futuro podem entender os aspectos multidimensionais de uma gestão mais lucrativa de seus negócios. A avaliação de cenários futuros permite que a equipe de liderança identifique e mitigue riscos potenciais, avalie o timing e o impacto de novas introduções de produtos e aperfeiçoe os planos tanto do ponto de vista de volume (carga) quanto financeiro. Este é um uso altamente eficaz do tempo limitado de um executivo, porque os executivos que compreendem alternativas e contingências podem evitar apagar incêndio quando as mudanças ocorrem.
Este nível de planejamento mais proativo, geralmente chamado de Planejamento Integrado de Negócios, cria planos de produtos/portfólio, demanda, produção e financeiros bem sucedidos que atendem aos objetivos da empresa. O planejamento integrado, que é um avanço sobre os processos S&OP, permite que executivos e gerentes funcionais criem planos ideais e sincronizados para vendas, fabricação, gerenciamento de inventário, atividades de compras, investimentos e outros, além de determinar estratégias de gerenciamento financeiro aprimoradas.
O planejamento integrado exige uma combinação de compromisso da alta administração no processo, habilidades de equipe, redesenho de processo e tecnologia avançada de suporte. Apoio e liderança da alta gerência são necessários para fazerem mudanças na cultura organizacional, estruturas de incentivo e procedimentos operacionais. Muitas vezes, os membros da cadeia de suprimentos sênior devem abrir os olhos da alta administração para os benefícios financeiros potenciais, traduzindo as melhorias operacionais produzidas por um melhor processo S&OP em linguagem de liderança a nível executivo.
Não subestime a necessidade de elevar e treinar sua equipe. Manipular dados em planilhas para criar gráficos bonitos é diferente do que analisar dados, colaborar entre grupos funcionais, obter consenso através de compromissos, liderar reuniões de planejamento eficazes e entender o negócio de forma suficiente para propor recomendações razoáveis e alinhadas. Um programa de treinamento contínuo deve ser desenvolvido que inclui atribuições rotativas para garantir que os membros da equipe compreendam o quadro geral e um caminho claro de progressão na carreira para reter pessoal chave no processo.
Ajustar o projeto do processo avançado de S&OP às características originais da companhia é a grande chave. O planejamento envolve muitas entradas de dados, funções de colaboração e etapas de processo necessárias para criar um conjunto de planos balanceados e alinhados. Como em qualquer novo empreendimento, é melhor projetar o processo utilizando uma abordagem piloto antes de desenvolver os requisitos do sistema, e depois programar a tecnologia projetada para suportar o processo avançado de S& OP.
Alguns dizem que S&OP é tudo sobre a equipe e o processo, e que você não precisa de tecnologia para o sucesso do negócio. Nada poderia estar mais longe da verdade. Ele tende a ir bastante bem à fase piloto, no entanto, a gestão de dados e facilitação do processo torna-se rapidamente esmagadora quando você tenta estender para uma parte maior da empresa. Novamente, longo tempo de preparação força a equipe a se concentrar apenas em garantir que os dados estão corretos e exibidos nos formatos corretos. Há tempo limitado para qualquer outra coisa e pesquisas mostram que a maioria das planilhas é propensa a erros.
Se você quiser obter maior resultado de S&OP, você precisa subir a curva de maturidade e afastar-se de apenas se concentrar em análise de volume de curto prazo. Você terá que programar uma avançada plataforma tecnológica S&OP para acelerar o processo.
Equipe LMX
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